积极性再次缓落……
装修公司说可以验收了，结果去到现场发现还有很多小问题，甚至包括还没有完工的东西。我不希望再拖，能忍的我都忍了，但不能忍的不要叫我忍。
工作中，事情都乱成一团，一个人分身乏术。想做一件新事情的时候，发现自己的冲动不足，畏首畏尾的自己，完成把握不住大局。
很害怕被人责怪，“其实你可以做得更好”，我也同意，可我不愿意被人提醒这事情，总感觉那证明我的实力，还是弱了，不足。
今天周三，明天又可以出粮了，今天没有预期的兴奋，现在的金钱已经预计要做些什么，没了刺激。可是，或许我还是应该期待些什么，为了我的明天更有积极性。
有一个日语动画片的翻译说，
“从不惧怕伤痛，却并非是我坚强；
只是不愿为无所事事的生命而悔恨；
……
为未来的自己献上生存的理由。”
星期五, 十一月 24, 2006
交互设计初学 —— 理论
昨天，公司请来一个交互设计领域的研究者向我们讲课；课后，我觉得有必要整理一下课上学到的知识的。
概念
UI（User Interface），用户界面，但并不局限于说电脑界面、浏览器界面、软件界面等；讲师提到，UI大体可以分为两种：
一种可以是程序UI。比如编程时，有一个Linux命令Kill，表示杀掉一个进程。假如这个时候我想杀掉一组进程，于是我编了一个小程序，然后我说要用Kill2来表示。很显然，其他使用者会对Kill2产生困惑。这时候，如果我们命名为例如pkill，表示patch-kill，那么后来的使用者就会很容易记住这个新产生的命令了。
另一种就是我们常见的界面UI。现在我们更多的提到UI的时候，说的也是这种。
UE（User Experience Design，国外简称UXD），人机交互设计。由于课程主要讲的是UI，UE也就只是简单提了一个名词出来而已。
了解
现代事物的产生都是由技术推动出来的，包括UI。我们现在提到UI的时候，更多的会说如何通过技术实现，但讲师认为，UI其实还应该专注到艺术中来。
举例说，Windows NT、UNIX、LINUX都可以做服务器，但Windows NT在低端服务器领域显得很成功；原因在于NT可以使用户进行简单的操作就可以完成对服务器的配置，而UNIX/LINUX则不行；显然，NT并不是在速度或者性能上比UNIX/LINUX优化多少，但UI的表现使他获得了成功。
一个好的UI，应该简单清晰，逻辑分明；一个好的UI，如果能令用户产生惊喜，那么他就能留住更多用户的感情。是的，讲师提到了感情一词，其实一个好的产品，如果不能让用户喜欢，用户显然不会购买；UI也是如此，如果用户勉强使用着难用的UI，并且得不到改善，最终会流失用户的。
讲师提到
要想学好交互设计，很应该多研究成功商家的产品。在研究的时候，并不是说知道一个产品是好的就足够了，我们还应该去研究他到底好在哪里，他在设计时到底考虑了哪些事情。
比如我们知道Gmail好用，但到底好在哪里？我们觉得他好的地方，到底是采用了怎样的设计，当时是基于怎样的考虑？（在这里，我才忽然醒悟。是呀！我觉得Gmail不错，但我从来没真正考虑过为啥Gmail这样设计我就会觉得好用。）
现在的业界存在三种状况：创新、模仿、抄袭。
创新是很困难；抄袭却是最容易的。但我们应该知道一件事，单一的事件在不同的系统中有可能产生不一样的效果。即便将界面抄袭回来了，而底层系统并不支持，或支持得很烂，那么这样的UI也不能产生愉悦的效果的。
（在这里，并没有太明确的结论；我感觉讲师也许想引导的是，我们可以模仿，模仿不是抄袭，而是汲取他人的优秀内容加以改善，以符合自己的产品。）
没有人能比事件的发明者更懂得这个事件。
一个事件可能经过了一百次的小故事才得到最终的结果，而在使用这个事件的过程中，你可能了解了其中的几个，但你远不可能像发明者那样，将所有故事都了解得一清二楚。
书籍
在讲课过程中，讲师不时的提到，阅读提高知识才是我们应该做的，他讲课的内容只能给予启发，但并不能完全适用于每个情况。于是，他向我们介绍了几本关于交互设计的书籍：
《About Face 2.0》（中文译名《软件观念革命——交互设计精髓》）
《Don't make me think》
《情感化设计》
这三本书都有中文版，虽然公司的同事有说读翻译得不好的中文，还不如读原版英文；但考虑到自己的英文水平，我还是先把烂烂的中文读了再说吧……
概念
UI（User Interface），用户界面，但并不局限于说电脑界面、浏览器界面、软件界面等；讲师提到，UI大体可以分为两种：
一种可以是程序UI。比如编程时，有一个Linux命令Kill，表示杀掉一个进程。假如这个时候我想杀掉一组进程，于是我编了一个小程序，然后我说要用Kill2来表示。很显然，其他使用者会对Kill2产生困惑。这时候，如果我们命名为例如pkill，表示patch-kill，那么后来的使用者就会很容易记住这个新产生的命令了。
另一种就是我们常见的界面UI。现在我们更多的提到UI的时候，说的也是这种。
UE（User Experience Design，国外简称UXD），人机交互设计。由于课程主要讲的是UI，UE也就只是简单提了一个名词出来而已。
了解
现代事物的产生都是由技术推动出来的，包括UI。我们现在提到UI的时候，更多的会说如何通过技术实现，但讲师认为，UI其实还应该专注到艺术中来。
举例说，Windows NT、UNIX、LINUX都可以做服务器，但Windows NT在低端服务器领域显得很成功；原因在于NT可以使用户进行简单的操作就可以完成对服务器的配置，而UNIX/LINUX则不行；显然，NT并不是在速度或者性能上比UNIX/LINUX优化多少，但UI的表现使他获得了成功。
一个好的UI，应该简单清晰，逻辑分明；一个好的UI，如果能令用户产生惊喜，那么他就能留住更多用户的感情。是的，讲师提到了感情一词，其实一个好的产品，如果不能让用户喜欢，用户显然不会购买；UI也是如此，如果用户勉强使用着难用的UI，并且得不到改善，最终会流失用户的。
讲师提到
要想学好交互设计，很应该多研究成功商家的产品。在研究的时候，并不是说知道一个产品是好的就足够了，我们还应该去研究他到底好在哪里，他在设计时到底考虑了哪些事情。
比如我们知道Gmail好用，但到底好在哪里？我们觉得他好的地方，到底是采用了怎样的设计，当时是基于怎样的考虑？（在这里，我才忽然醒悟。是呀！我觉得Gmail不错，但我从来没真正考虑过为啥Gmail这样设计我就会觉得好用。）
现在的业界存在三种状况：创新、模仿、抄袭。
创新是很困难；抄袭却是最容易的。但我们应该知道一件事，单一的事件在不同的系统中有可能产生不一样的效果。即便将界面抄袭回来了，而底层系统并不支持，或支持得很烂，那么这样的UI也不能产生愉悦的效果的。
（在这里，并没有太明确的结论；我感觉讲师也许想引导的是，我们可以模仿，模仿不是抄袭，而是汲取他人的优秀内容加以改善，以符合自己的产品。）
没有人能比事件的发明者更懂得这个事件。
一个事件可能经过了一百次的小故事才得到最终的结果，而在使用这个事件的过程中，你可能了解了其中的几个，但你远不可能像发明者那样，将所有故事都了解得一清二楚。
书籍
在讲课过程中，讲师不时的提到，阅读提高知识才是我们应该做的，他讲课的内容只能给予启发，但并不能完全适用于每个情况。于是，他向我们介绍了几本关于交互设计的书籍：
《About Face 2.0》（中文译名《软件观念革命——交互设计精髓》）
《Don't make me think》
《情感化设计》
这三本书都有中文版，虽然公司的同事有说读翻译得不好的中文，还不如读原版英文；但考虑到自己的英文水平，我还是先把烂烂的中文读了再说吧……
交互设计初学 —— 相关书籍
以下资料均搜自网络（第二书店）：http://www.dearbook.com.cn
- 《About Face 2.0》
【作者】（美）库珀 等著，詹剑锋 等译
【出版社】电子工业出版社
【ISBN】7121011808
【出版日期】2005年06月
内容节选4 理解用户：定性研究 3 新手. 专家和中间用户 2 实现模型和心智模型 1 目标导向设计 Don't Make Me Think——WEB交互设计秘籍（dearbook） About Face 2.0译者的翻译连载 好书推荐《About Face 2.0》 - 《Don't make me think》（相关评论）
【作者】
（美）克鲁格 著
【出版社】机械工业出版社
【ISBN】7111184823
【出版日期】2006年08月
内容节选- Don't Make Me Think——WEB交互设计秘籍（dearbook）
- 现在，来点完全不同的
- 必须消灭指示文字
- 必须消灭欢迎词
- 不要在Web上写作的艺术
- 为什么用户喜欢无须思考的选择
- 如果你做不到让一切都不言而喻
- 强迫我们思考的地方
- 《情感化设计》
【作者】
（美）诺曼（Norman,D.A.） 著，付秋芳 等译
【出版社】电子工业出版社
【ISBN】7121009404
【出版日期】2005年05月
内容节选：- Don't Make Me Think——WEB交互设计秘籍（dearbook）
- 情感的多样性与设计（五）：产品的个性
- 情感的多样性与设计（四）：自我感觉
- 情感的多样性与设计（三）：引起回忆的物品
- 情感的多样性与设计（二）：三种水平的权衡
- 情感的多样性与设计（一）
- 有准备的头脑
- 聚焦（FOCUS）和创造
冲击
网络社会使得人与人之间的间隔显得若有若无。
说无间隔吧，这些QQ、MSN、EMAIL中的人，不见得我就经常看见；说有间隔吧，我每天都在网络上看到他们，甚至看到他们在nick里表现出来的喜怒哀乐。
我看到，
带着小孩成长的新新爸爸的喜悦；
和女朋友很甜蜜的师兄；
估计终于找到新女朋友的师兄；
可爱型的MM同学可爱的nick；
一直拿nick卖广告的师妹……
无怪乎人家说，信息社会信息量实在是巨大，即便在我不留意的情况下，我也被硬塞了很多也许并不是我有意去接收的信息。难怪我现在……呵呵。
我在QQ的nick是：我将永远只属于你。 ——朱蒂·亚伯特
在MSN的nick是多变的，因为MSNSHELL让我的MSN懂得不停的变化我的nick……
说无间隔吧，这些QQ、MSN、EMAIL中的人，不见得我就经常看见；说有间隔吧，我每天都在网络上看到他们，甚至看到他们在nick里表现出来的喜怒哀乐。
我看到，
带着小孩成长的新新爸爸的喜悦；
和女朋友很甜蜜的师兄；
估计终于找到新女朋友的师兄；
可爱型的MM同学可爱的nick；
一直拿nick卖广告的师妹……
无怪乎人家说，信息社会信息量实在是巨大，即便在我不留意的情况下，我也被硬塞了很多也许并不是我有意去接收的信息。难怪我现在……呵呵。
我在QQ的nick是：我将永远只属于你。 ——朱蒂·亚伯特
在MSN的nick是多变的，因为MSNSHELL让我的MSN懂得不停的变化我的nick……
星期四, 十一月 23, 2006
1+1 = ？
今天在某个QQ群里，一个邻居贴出一道小学生的题目，说是要以小学生的思维来做，只能用四则运算，不能应用方程：
一道小学的数学题：某次数学竞赛原设定一等奖10人,二等奖20人,现在将一等奖中最后4人调整为二等奖,这样二等奖的学生的平均分数提高了1分;得一等奖的学生的平均分数提高了3分.问,原来一等奖比二等奖的平均分高出多少分?
很快就有人把答案解了出来：18/4+24/4
可我还是一下子矇了，哪来的答案？？
于是很不甘心的将题目COPY回来，还把要求“小学生思维”也COPY下来，钻研一番。在钻研的同时，我心里也暗自伤心，才不过20来岁人，居然已经连解个数学题都不会了，呜——
解题：
4人调整为二等奖，且使二等奖学生的平均分数提高了1分，则该4人的到来添加的平均总分为：(20+4)*1/4 = 24/4
4人不再是一等奖，但仍使一等奖学生的平均分数提高3分，则该4人的离开添加的平均总分为：（10-4）*3/4 = 18/4
于是，原一等奖比二等奖学生的总平均分高出为：24/4 + 18/4 = 10.5（分）
总算解出来了，思维还算清晰，但只怕经不起盘问，一问可能就有不少漏洞。要晓得当年解数学题，也会似是而非的将所谓的解题过程写下，毕竟不管怎样，有过程没答案可以得题目的80%分数，但如果只有答案没有过程，即便是正确的恐怕也只有题目的20%分数。所以，当年的我在考试时，就算不肯定，也总是不管三七二十一，写了再说。
还记得中学时，数学老师和我们提及，华罗庚教授会去研究“1+1为何=2”，我们并不理解，这些人尽皆知的东西为啥还要问为啥，现在，我依然不理解。对于学术研究，我已经不怎么接触了，所以好多事情，我依然不晓得他们研究了又有啥用……
一道小学的数学题：某次数学竞赛原设定一等奖10人,二等奖20人,现在将一等奖中最后4人调整为二等奖,这样二等奖的学生的平均分数提高了1分;得一等奖的学生的平均分数提高了3分.问,原来一等奖比二等奖的平均分高出多少分?
很快就有人把答案解了出来：18/4+24/4
可我还是一下子矇了，哪来的答案？？
于是很不甘心的将题目COPY回来，还把要求“小学生思维”也COPY下来，钻研一番。在钻研的同时，我心里也暗自伤心，才不过20来岁人，居然已经连解个数学题都不会了，呜——
解题：
4人调整为二等奖，且使二等奖学生的平均分数提高了1分，则该4人的到来添加的平均总分为：(20+4)*1/4 = 24/4
4人不再是一等奖，但仍使一等奖学生的平均分数提高3分，则该4人的离开添加的平均总分为：（10-4）*3/4 = 18/4
于是，原一等奖比二等奖学生的总平均分高出为：24/4 + 18/4 = 10.5（分）
总算解出来了，思维还算清晰，但只怕经不起盘问，一问可能就有不少漏洞。要晓得当年解数学题，也会似是而非的将所谓的解题过程写下，毕竟不管怎样，有过程没答案可以得题目的80%分数，但如果只有答案没有过程，即便是正确的恐怕也只有题目的20%分数。所以，当年的我在考试时，就算不肯定，也总是不管三七二十一，写了再说。
还记得中学时，数学老师和我们提及，华罗庚教授会去研究“1+1为何=2”，我们并不理解，这些人尽皆知的东西为啥还要问为啥，现在，我依然不理解。对于学术研究，我已经不怎么接触了，所以好多事情，我依然不晓得他们研究了又有啥用……
星期三, 十一月 22, 2006
没有 Blogger 的日子
前奏
某天，打开 Blogger 的时候，提示“连接失败”，于是开始了一段没有 Blogger 的日子……
坚持
我好不容易才将 Blog 从 Bokee 搬到 Blogger，难道又要我搬家吗？不！
动荡
可是，心里憋着一堆的话，难道就没地方可以哼那么一两句吗？
于是……我去了 Donews 游荡了一下……
Donews 不是我轻易可以去的地方，呜——我找了好几天，愣是找不到可以调模板的地方，显然是太高级的东西，我玩不起呀！
最后，只得找了一个自认为最简洁的模板，贴了几篇牢骚上去。
结局
感谢，王子与公主有了一个完美的结局。尽管是落于俗套，但不可否认其实大家都愿意是这样的。
星期三, 十一月 01, 2006
(zz)社会生活中的著名法则
一、马太效应
《新约·马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王例奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应。看看我们周围，就可以发现许多马太效应的例子。朋友多的人会借助频繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人会一直孤独下去。金钱方面更是如此，即使投资回报率相同，一个比别人投资多10倍的人，收益也多10倍。
这是个赢家通吃的社会，善用马太效应，赢家就是你。
对企业经营发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易的获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
二、手表定理
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。记住尼采的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”
如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被“两只表”弄得无所，心身交瘁，不知自己该信仰哪一个，还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。
手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
三、不值得定律
不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。
1、价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。
2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。
总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。
因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
四、彼得原理
彼得原理是美国学者劳伦斯?彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
五、零和游戏原理
当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0。
这正是“零和游戏”的基本内容：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。
零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”场。这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺，这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。
但20世纪人类在经历了两次世界大战，经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。
六、华盛顿合作规律。----我踢足球就经常这样
华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。21世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。
邦尼人力定律：一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。
合作是一个问题，如何合作也是一个问题。
七、酒与污水定律
酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。
八、水桶定律
水桶定律是讲，一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往决定了整个组织的水平。
构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质部分往往又决定整个组织的水平。
“水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，而“最短的木板”却是组织中有用的一个部分，只不过比其它部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除。问题在于你容忍这种弱点到什么程度。如果它严重到成为阻碍工作的瓶颈，就不得不有所动作。
如果你在一个组织中，你应该：
1、确保你不是最薄弱的部分；
2、避免或减少这一薄弱环节对你成功的影响；
3、如果不幸，你正处在这一环节中，你还可以采取有效的方法改进，或者转职去谋另一份工作。
九、蘑菇管理
蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有这样一段“蘑菇”的经历，但这不一定是什么坏事，尤其是当一切都刚刚开始的时候，当上几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际，而对一个组织而言，一般地新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命中的这一段，从中尽可能吸取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
十、奥卡姆剃刀定律
如果你认为只有焦头烂额、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那么，你错了。
事情总是朝着复杂的方向发展，复杂会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。
奥卡姆剃刀：如无发要，勿增实体。
12世纪，英国奥卡姆的威廉对无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张，“如无必要，勿增实体。”这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
十一、二八法则
你所完成的工作里80%的成果，来自于你20%的付出；而80%的付出，只换来20%的成果
十二、钱的问题
当某人告诉你：“不是钱，而是原则问题”时，十有八九就是钱的问题。
照一般的说法，金钱是价值的尺度，交换的媒介，财富的贮藏。但是这种说法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人疯狂、令人激动的一面，也撇开了爱钱的心理不谈。马克思说，金钱是“人情的离心力”，就是指这一方面而言。
关于金钱的本质、作用和功过，从古到今，人们已经留下了无数精辟深刻的格言和妙语。我们常会看到，人们为钱而兴奋，努力赚钱，用财富的画面挑逗自己。金钱对世界的秩序以及我们的生活产生的影响是巨大的、广泛的，这种影响有时是潜在的，我们往往意识不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人类自己创造的。致富的驱动力并不是起源于生物学上的需要，动物生活中也找不到任何相同的现象。它不能顺应基本的目标，不能满足根本的需求 -的确，“致富”的定义就是获得超过自己需要的东西。然而这个看起来漫无目标的驱动力却是人类最强大的力量，人类为金钱而互相伤害，远超过其他原因。
《新约·马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王例奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应。看看我们周围，就可以发现许多马太效应的例子。朋友多的人会借助频繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人会一直孤独下去。金钱方面更是如此，即使投资回报率相同，一个比别人投资多10倍的人，收益也多10倍。
这是个赢家通吃的社会，善用马太效应，赢家就是你。
对企业经营发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易的获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
二、手表定理
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。记住尼采的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”
如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被“两只表”弄得无所，心身交瘁，不知自己该信仰哪一个，还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。
手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
三、不值得定律
不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。
1、价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。
2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。
总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。
因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
四、彼得原理
彼得原理是美国学者劳伦斯?彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
五、零和游戏原理
当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0。
这正是“零和游戏”的基本内容：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。
零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”场。这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺，这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。
但20世纪人类在经历了两次世界大战，经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。
六、华盛顿合作规律。----我踢足球就经常这样
华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。21世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。
邦尼人力定律：一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。
合作是一个问题，如何合作也是一个问题。
七、酒与污水定律
酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。
八、水桶定律
水桶定律是讲，一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往决定了整个组织的水平。
构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质部分往往又决定整个组织的水平。
“水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，而“最短的木板”却是组织中有用的一个部分，只不过比其它部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除。问题在于你容忍这种弱点到什么程度。如果它严重到成为阻碍工作的瓶颈，就不得不有所动作。
如果你在一个组织中，你应该：
1、确保你不是最薄弱的部分；
2、避免或减少这一薄弱环节对你成功的影响；
3、如果不幸，你正处在这一环节中，你还可以采取有效的方法改进，或者转职去谋另一份工作。
九、蘑菇管理
蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有这样一段“蘑菇”的经历，但这不一定是什么坏事，尤其是当一切都刚刚开始的时候，当上几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际，而对一个组织而言，一般地新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命中的这一段，从中尽可能吸取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
十、奥卡姆剃刀定律
如果你认为只有焦头烂额、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那么，你错了。
事情总是朝着复杂的方向发展，复杂会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。
奥卡姆剃刀：如无发要，勿增实体。
12世纪，英国奥卡姆的威廉对无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张，“如无必要，勿增实体。”这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
十一、二八法则
你所完成的工作里80%的成果，来自于你20%的付出；而80%的付出，只换来20%的成果
十二、钱的问题
当某人告诉你：“不是钱，而是原则问题”时，十有八九就是钱的问题。
照一般的说法，金钱是价值的尺度，交换的媒介，财富的贮藏。但是这种说法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人疯狂、令人激动的一面，也撇开了爱钱的心理不谈。马克思说，金钱是“人情的离心力”，就是指这一方面而言。
关于金钱的本质、作用和功过，从古到今，人们已经留下了无数精辟深刻的格言和妙语。我们常会看到，人们为钱而兴奋，努力赚钱，用财富的画面挑逗自己。金钱对世界的秩序以及我们的生活产生的影响是巨大的、广泛的，这种影响有时是潜在的，我们往往意识不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人类自己创造的。致富的驱动力并不是起源于生物学上的需要，动物生活中也找不到任何相同的现象。它不能顺应基本的目标，不能满足根本的需求 -的确，“致富”的定义就是获得超过自己需要的东西。然而这个看起来漫无目标的驱动力却是人类最强大的力量，人类为金钱而互相伤害，远超过其他原因。
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